一個職位的任期多久比較恰當?
三年?五年?八年?十年?或者說是做到『熱情』消失的時候,會比較貼切些吧!

(圖片引用自博客來)
  本書是由兩位作者一起撰寫的,一位是日本佳能會長,另一位為日本伊藤忠商事會長。書中主要以身為經營者,應該為企業如何效力,讓企業在社會上如何運作,兩位都認為企業是社會的公器,公器私用必亡矣。
  本書分為五部分,分別為養成改革力、組織應如何安排、重點在人才培育、企業高層應有的樣子、思考未來的去向等五部分。
  會以這五部來分,看書中所敘述的,應該是因為兩位作者,一接手企業時,剛好都遇到企業瀕臨衰敗期,所以接手後便需要進行內部大刀闊斧的改革,不然就無法在生存下去。
  提到改革的重要性,接下來便要尋求解決的方法,組織如何安排就是非常重要的。畢竟每家企業有不一樣的文化,如果參考別人的方法,之後要直接套用下去,也是不恰當的,所以就要有適度的調整。
  當一切都調整完後,企業運作也算塵埃落定了,這時為了使企業能永續經營下去,人才就是重點,兩位作者都提出了非常棒的方法(這個就請自行翻閱摟),所以人才培育是為了公司能繼續經營的根本。算算很多公司目前也都有在做教育訓練,例如:由主管自己訓練,或者由外面廠商訓練,不過大多都只是馬馬虎虎的做,想發揮功用我想也是很困難的,畢竟人性中都有一個基本的墮落感,如果只是表面上做做,那著實一點功用也沒有。
  對,就因為這樣,作者才寫到下面這一篇,企業高層應有的樣子,以企業來說,大致分為三階,就高、中、低,低階就是生產、製造、作業員,反正就是隸屬最基層的人員;中階,主要就是負責管理基層、派發高層傳達之任務等等的工作;那高階呢?對,就是擬定未來之方向
  對於一路走來所見過的公司,中、高兩層級都有極大的模糊地帶,所以成效都很有限,就像教育訓練,要各位翻閱
垃圾書,就顯現出一家公司的高階主管是何種心態,之後又是做做表面,高階主管威信也就會盪漾無存,通常這是企業慢性衰敗的徵兆。要是我的話,可能不如不做,或許還能保留一點威信。
  也因為這樣才會說到思考未來的去向,身為領導者就要了解,如果有天我退位之後,不管是何人接手,企業未來應該會走向哪個方向,企業是社會的公器,我們企業對這社會而言,應該以何種定位來樹立標竿,這都是領導者必須思考的問題。
  其實本書我見到一件事情,很難得有人能自動退位,以台灣來說,很少人一上台,就會宣布自己任期到哪時候,就會交棒。幾乎大多的企業家是坐在位子上不放的,之前我在
自慢2
看到作者寫到,忽然有天頓悟了,原來公司存在以來的最大問題是『自己』,所以他馬上自己遞出辭呈退下來,結果這才發現,原來公司很多問題就迎刃而解了。
  而本書的兩位作者,一位是接手時,公司剛好在進行一項長遠計畫,這項計畫長達十五年,共分三階段,所以他推動了前面兩階段後,評估自己未來的體能、思考力各方面可能都無法在繼續下去,所以就自行退位了,這算是很難得的人物;另外一位是一上任就宣布,他做滿六年就會自行退位,這更難得。
  在台灣要見到如此的人物,可能非常困難,每家企業的企業主,幾乎是把公司當成私人物品,就連我一路遇到的所有老闆,他們幾乎也是這樣認為,因為是出錢者,所以凡事都要經過我。對,因為他認為公司沒他是不行的,這類的老闆,說真的是很難把公司做大的。我想這大概就是台灣之所以,中小企業會這麼多的原因之一吧!
在書中我看到一段最感興趣的,是述說公司裡的菁英
  
丹羽解釋公司裡的菁英為:一、他必須具有創造力,可以自行擬定企劃。接著,他必須要能向週遭的人說明企劃、在取得對方認同下,獲得對方協助。二、他除了必須有邏輯地說明之外,還必須具備熱情與魄力才行。三、他必須能夠負起該企劃的責任,或是已有心理準備要負起責任。

請燃燒動力,成為公司的中流砥柱吧!

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