這本書是關於邏輯傾聽跟互動的關係，雖然我也不太清楚為啥會買，不過本書說沒用麻，又不全然，看過後還是稍微有同感．
書中主要把一些團體互動所發生的情況細分，他希望一開始團體互動，如會議討論這種多人互動，領頭羊能扮演引言人的角色，當然這麼確實不好當，也期望下面的人能仔細聆聽對方的內容，並且思考是否適用．
（圖片引用自博客來）
不過雖然我很認同書中提到的事情，但是依照目前多數人並不太有相同的理解力，有些可能會強辯、詭辯，相信各位多少有相同的切身經驗，尤其是對上司，總是以「我做過的時間經驗，怎麼會是你可以比擬的．」
或是「你這個剛出社會的小夥子，你又懂什麼．」，這些往往讓一些新進員工受不了，也可能抹煞新點子，當然上司經驗或許是比別人多，但是時代會進步，有些依然會過時變的不適用，雖然有些可能是對的，但是人總是會有錯誤的時候，思考本身也會有些許盲點，而本書中就有提到多多聆聽．
當然這還是得要所有人一起配合，自覺式的學習，不然同樣類似事件會一在上演．
雷諾汽車的主席施維策曾經提到，『傾聽別人所說的話一定會有用．回顧自己的人生，這點非常清楚的．』
以下引述書中對邏輯傾聽的幾點做法：
一、透過定量分析可以的到的資訊素養是很高的，但如果情境素養不夠，換句話說，不懂得察言觀色的話，也就稱不上是邏輯傾聽．
二、再怎樣精通各項理論的原理原則，但是對於人的感情變化顯的無動於衷的人，對方是什麼都不會說的．
三、除了要充分的發揮自己本身的思考力，還必須巨細靡遺地聆聽對方的發言．
四、仔細觀察對方，必須竟可能的去體會那些不願意發言的人心理究竟再想些什麼，不可以用既定的觀念加以斷定．
五、必須隨時保有堅強的意志力，但是也不可以過度的固執己見．
六、不可以無視於對方的存在，必須能夠充分地接受對方．
七、必須根據聆聽完成成果的產出，而且同時也必須要考慮到決策的過程．
過與不及都會沒辦法根據對方的反應採取是切的因應措施
所以主要還是需要所有人自覺，提升個人邏輯、思想與修養，才能事半功倍．
書中主要把一些團體互動所發生的情況細分，他希望一開始團體互動，如會議討論這種多人互動，領頭羊能扮演引言人的角色，當然這麼確實不好當，也期望下面的人能仔細聆聽對方的內容，並且思考是否適用．
（圖片引用自博客來）不過雖然我很認同書中提到的事情，但是依照目前多數人並不太有相同的理解力，有些可能會強辯、詭辯，相信各位多少有相同的切身經驗，尤其是對上司，總是以「我做過的時間經驗，怎麼會是你可以比擬的．」
或是「你這個剛出社會的小夥子，你又懂什麼．」，這些往往讓一些新進員工受不了，也可能抹煞新點子，當然上司經驗或許是比別人多，但是時代會進步，有些依然會過時變的不適用，雖然有些可能是對的，但是人總是會有錯誤的時候，思考本身也會有些許盲點，而本書中就有提到多多聆聽．當然這還是得要所有人一起配合，自覺式的學習，不然同樣類似事件會一在上演．
雷諾汽車的主席施維策曾經提到，『傾聽別人所說的話一定會有用．回顧自己的人生，這點非常清楚的．』
以下引述書中對邏輯傾聽的幾點做法：
一、透過定量分析可以的到的資訊素養是很高的，但如果情境素養不夠，換句話說，不懂得察言觀色的話，也就稱不上是邏輯傾聽．
二、再怎樣精通各項理論的原理原則，但是對於人的感情變化顯的無動於衷的人，對方是什麼都不會說的．
三、除了要充分的發揮自己本身的思考力，還必須巨細靡遺地聆聽對方的發言．
四、仔細觀察對方，必須竟可能的去體會那些不願意發言的人心理究竟再想些什麼，不可以用既定的觀念加以斷定．
五、必須隨時保有堅強的意志力，但是也不可以過度的固執己見．
六、不可以無視於對方的存在，必須能夠充分地接受對方．
七、必須根據聆聽完成成果的產出，而且同時也必須要考慮到決策的過程．
過與不及都會沒辦法根據對方的反應採取是切的因應措施
所以主要還是需要所有人自覺，提升個人邏輯、思想與修養，才能事半功倍．
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